Communication

Cette première stratégie consiste à accepter la crise et ce, le plus rapidement possible. Pour mener l’opération, l’entreprise doit donc aller vite et être en mesure de déterminer rapidement si elle est compétente par rapport au moteur de la crise. Ce moteur peut être interne, par exemple lié aux produits de l’entreprise, ou externe, par exemple lié à un contexte politique. Dans chacun des cas, l’axe de communication ne sera pas le même. »

De manière générale, la stratégie de la reconnaissance s’appuie sur une communication claire et ferme. Selon le contexte, plusieurs alternatives s’offrent à l’entreprise :

• Reconnaître complètement la situation et sa responsabilité.
  Dans ce cas, assumer les réparations des dommages subis apporte un avantage au point de vue juridique, mais aussi médiatique.
• Exprimer son incompréhension, si l’entreprise ne connaît pas les raisons à l’origine de la situation.
• Élargir la responsabilité à des acteurs externes, comme les autorités de régulation.
• Dissocier les choses en se délestant des responsables s’il le faut.
  Cette option avait été choisie par Elf dans le cadre de l’affaire Loic le Floc Prigent, son PDG.
• Contingenter la crise sur un objet, un lieu, un temps.
  Le but est alors d’éviter d’élargir le phénomène à d’autres produits, d’autres marques, d’autres usines…

Encore peu employée, cette stratégie de la reconnaissance est pourtant « l’une de celle qui fonctionne le mieux », selon Didier Heiderich. Difficile en effet d’avouer sa responsabilité pour une entreprise. Mais le faire, c’est jouer la carte de la transparence et acquérir une crédibilité auprès des différents publics. Cette stratégie permet également d’éviter une remontée ultérieure d’informations contredisant les premières déclarations. Une situation dans laquelle l’entreprise a énormément à perdre sur le plan de l’image.

Pour mener à bien un projet latéral, différentes tactiques sont possibles :

• Contre-attaquer et dire à qui profite les faits, soit le plus souvent au concurrent.
  Cette stratégie est utilisée notamment par les grandes entreprises françaises qui trouvent alors dans la concurrence internationale un alibi naturel.
• Reporter la responsabilité à l’extérieur, en orientant les faits vers l’administration, le politique…
• Minimaliser sa communication, ou communiquer plus fortement sur un autre registre.
• Souligner le fait que le pire a été évité et que la situation aurait pu être largement plus grave si l’entreprise n’avait agi de telle ou telle manière.

Le projet latéral, qui consiste à déporter la crise en dehors du champ de l’entreprise, doit impérativement s’appuyer sur des éléments tangibles. Dans le cas contraire, son utilisation peut s’avérer bien plus dangereuse que la crise elle-même.

La stratégie du refus consiste à affirmer qu’il n’y a pas de crise.

Quatre possibilités s’offrent à l’entreprise dans ce scénario :

• Garder le silence dès le début de la crise, stratégie choisie par les autorités russes lors de l’accident de la centrale nucléaire de Tchernobyl.
• Cesser de parler à partir d’un moment précis et donc ne plus alimenter la crise.
• Avancer le principe du chaînon manquant, comme dans l’affaire des paillotes en Corse, où nul ne sait qui a donné l’ordre initial.
• Minimiser les effets de la crise, à condition d’être le seul interlocuteur à disposer des données.
  C’est la formule choisie par le gouvernement lors de la canicule de l’été 2003. Mais les statistiques fournies par les Pompes funèbres ont enrayé le scénario.

Les conséquences d’une telle stratégie peuvent s’avérer extrêmement dommageables, aux niveaux juridique et médiatique, si les faits resurgissent à plus ou moins long terme et avec une nouvelle lecture des événements. Concrètement, ce scénario du pire se traduira dans la plupart des cas par une perte de crédibilité.

Nous sommes là pour vous accompagner, vous guider et faire que votre choix de stratégie aille au bout avec succès.